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Tenho recebido vários pedidos do material que divulgo no blog, decidi então compilar as informações em um único arquivo por assunto, todos com a devida bibliografia. É só escolher o assunto e clicar na imagem de referência.

Espero que apreciem o material!

                                      

Ainda esta semana iniciaremos uma nova enquete com as opções para o primeiro assunto de 2013, aguarde!

Sugestão e comentários das Etapas para Implantação do TPM

Após algumas semanas de atraso e superados uma série de problemas técnicos, continuamos nesta postagem o tema TPM, com a última parte do assunto, Sugestão e comentários das Etapas para Implantação do TPM.

Para início de postagem apresento a sugestão de implantação adaptada de Nakajima (Introdução ao TPM - 1989) e Palmeira (Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total - 2002).

Basicamente a Implantação proposta contém apenas 4 fases, mas 12 etapas distintas que necessitam de bastante trabalho e atenção da equipe responsável pelo TPM.

Apesar da tabela ser bem clara e explicativa, vamos detalhar um pouco mais cada uma das 12 etapas.

Etapa 1:

- Declaração oficial da decisão da Diretoria pela implementação do TPM.

O sucesso do TPM depende do comprometimento de todas as equipes envolvidas no processo e em todos os níveis hierárquicos da empresa, mas talvez a oficialização por parte da Diretoria e dos Gestores quanto a sua afirmação e suporte, seja o passo decisivo para que todos os colaboradores se envolvam e se dediquem.

Por isso, a importância de utilizar o maior número de meios de comunicação disponíveis na empresa. Desde uma carta ou e-mail de comprometimento dos Diretores e Gestores, até mesmo propaganda em sites e canal de tv internos.

Etapa 2:

- Educação, treinamento e divulgação do início da implementação.

A compreensão dos colaboradores quanto ao assunto TPM, o conhecimento da abrangência desta “ferramenta de gestão”, dos passos e de seus pilares, facilitará a comunicação e linguagem dentro da empresa. Neste passo, é importante que todos os setores obtenham o esclarecimento e a conscientização sobre o TPM.

Etapa 3:

- Estruturação das equipes de multiplicação e implementação.

A identificação das lideranças e a criação de comitês que realizarão o acompanhamento da evolução das etapas do TPM é importante para a continuidade e solidez do trabalho, pois desta forma, será possível uma uniformização da técnica e a redução de desvios quanto as metas que serão estabelecidas.

Etapa 4:

Estabelecimento da política básica e metas do TPM.

Criação de diretrizes e políticas básicas pelos envolvidos na implantação do TPM para zerar todos os grandes tipos de perda, seja no processo produtivo como em áreas administrativas. Definir claramente as metas de todo o processo, mas detalhando fase a fase e etapa a etapa os objetivos a serem alcançados, principalmente quanto ao PQCDSM (Produtividade, Qualidade, Custo, Distribuição, Segurança e Moral).

Etapa 5:

- Elaboração do plano diretor para implementação do TPM.

Basicamente realizar um detalhamento do plano de meta, o chamado Plano Diretor, englobando desde a preparação para a implantação do TPM, até a avaliação e possível auditoria. Elaborar um cronograma geral contendo cada etapa, detalhando o que será realizado e o tempo para sua conclusão. A partir deste, cada unidade, gerência ou setor deverá se planejar e elaborar seu próprio cronograma seguindo as definições do Plano Diretor.

Etapa 6:

- Lançamento do projeto empresarial TPM.

Início propriamente dito do programa TPM. Realização de cerimônia ou encontro com todos os colaboradores, reafirmando a decisão da Diretoria quanto a implantação, promoção e apresentação das diretrizes básicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros detalhes. Nesta ocasião é importante a participação de clientes, fornecedores e empresas parceiras ou afiliadas, afim de promover o incentivo à aderência do TPM.

Etapa 7:

- Sistematização para melhoria do rendimento operacional.

Incorporação de melhorias específicas. Seleção de um equipamento piloto e formação de equipe composta por engenheiros de processo e de manutenção, supervisores, mantenedores e operadores, focando melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento operacional do equipamento escolhido. A escolha do equipamento deve-se levar em consideração o que melhor atende a necessidade de redução de perdas.

Busca da autonomia das equipes através do conhecimento detalhado do equipamento, desde seu modo operacional até suas falhas e itens críticos.

Etapa 8:

- Gestão antecipada.

Foco no prevenção da manutenção. Através de pesquisa ou conhecimento prévio histórico de falhas e anomalias, obter o controle da fase inicial operacional do equipamento e do custo do ciclo de vida, evitando que perdas crônicas se repitam e aperfeiçoando a manutenção prevista pra o equipamento.

Etapa 9:

- Manutenção da Qualidade.

Observação das ocorrências de maior frequência de manutenção, estudo e análise de falhas buscando a solução para possíveis “falhas ocultas”, buscando e detalhando soluções para situações que afetem a qualidade do produto ou serviço.

Etapa 10:

- Melhoria doa processos administrativos.

Revisão das rotinas administrativas, detalhamento dos processos internos, quebra do funcionamento em linha e busca do funcionamento por processos, foco na eliminação de etapas desnecessárias ou que dependam de simples verificações ou aprovações gerenciais, busca da melhoria do fluxograma e redução das perdas.

Etapa 11:

- Segurança, Saúde e Meio ambiente.

Promoção de ações de recuperação e prevenção de riscos a saúde e segurança dos operadores e mantenedores. Alcance da confiança e do bem estar do colaborador. Participação em projetos ambientais e esclarecimento dos impactos da atividade no meio ambiente e maneiras de prevenção e preservação.

Etapa 12:

- Aplicação total do TPM.

Consolidação do programa TPM. Alcançar esta etapa com sucesso é um verdadeiro marco. Nesta etapa, realiza-se uma avaliação ou até mesmo uma auditoria para se comprovar o desenvolvimento e a performance da aplicação do TPM, possibilitando uma possível candidatura ao Prêmio de excelência JIPM, alcançando certificação internacional.

O sucesso da implantação do TPM depende basicamente da dedicação de cada colaborador, a partir do conhecimento da técnica e uma simples orientação por meio de consultoria ou capacitação interna, qualquer empresa alcançará seus objetivos e metas, desde que haja o sentimento de grandeza dentro de cada um.

As oportunidades nos aparecem a cada atividade realizada, seja em um complexo processo industrial ou em uma simples movimentação administrativa, basta assumirmos o compromisso de mudar, pois o TPM lhe mostrará onde!

Espero que tenham apreciado a leitura. Aqui “encerramos” mais um assunto escolhido pelo leitor, em breve teremos uma nova enquete e você poderá participar opinando sobre qual assunto abordaremos. 

Acesse, acompanhe, discuta, sua opinião é sempre bem vinda!

Os 8 Pilares do TPM

Nesta nova postagem conheceremos de maneira simplificada, cada um dos pilares do TPM.

  

1º pilar: MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS (ESPECÍFICAS):

Pilar com foco na identificação de perdas em todos os passos do processo industrial, desde a produção propriamente dita até o estoque e logística. Busca contínua do chamado “Lean Way” minimizando as perdas da cadeia produtiva.

Por se tratar de uma visão detalhista de um número imenso de processos internos, este passo deve ser realizado por pequenos grupos pertencentes aos processos estudados, contendo preferencialmente seus responsáveis e os conhecedores das atividades.

As propostas encontradas por estes grupos devem ser claras e objetivas, descritas em um plano de ação contendo seus respectivos responsáveis e prazos.

A Melhoria individual (Kobetsu-Kaizen) é utilizada para extinguir completamente as oito grandes perdas que reduzem a eficiência global do equipamento (OEE = Overall Equipment Effectiveness), citado na postagem anterior.

O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:

Etapa 1: Identificar e esclarecer os objetivos (Selecionar piloto);

Etapa 2: Organizar as equipes de projeto;

Etapa 3: Detectar as perdas atuais da empresa;

Etapa 4: Definir as metas e o tema Kaizen;

Etapa 5: Desdobrar o plano Kaizen;

Etapa 6: Criar estratégia de implementação (abrir, avaliar e analisar as contramedidas);

Etapa 7: Implementar o Kaizen;

Etapa 8: Revisar resultados / Confirmar os efeitos;

Etapa 9: Padronizar e implementar um plano de controle (Evitar retrabalho);

Etapa 10: Repetir na horizontal.

Para a implantação das melhorias individuais (Kaizen), utilizam-se 3 importantes ferramentas: o método dos sete passos, a análise PM e a análise de porquês (5).

2º pilar: MANUTENÇÃO PLANEJADA:

Após a identificação das grandes perdas, passamos a enxergá-las agora como oportunidades.

A Manutenção Planejada foca inicialmente a elaboração e/ou alteração de planos de manutenção dos equipamentos, detalhando o nível e os tipos de manutenção empregados para cada equipamento. A criação e/ou alteração destes planos depende do conhecimento técnico e experiência dos mantenedores e gestores, pois deve ocorrer o direcionamento das atividades baseado naqueles identificados como críticos ao processo (através de uma Matriz de Criticidade ou Controle de Perdas, por exemplo).

Quando a etapa Manutenção Planejada funciona, a confiabilidade dos equipamentos é diretamente afetada, apresentando sensível aumento percentual.

Filosofia da Manutenção Planejada:

Conhecimento das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudanças de mentalidade das áreas de produção e manutenção, minimizando as falhas e defeitos.

Produção:

- Observação das condições básicas do equipamento (limpeza e lubrificação);

- Manutenção das condições operacionais, evitando que o equipamento reinicie o processo de deteriorização;

- Restauração das deteriorações por meio de inspeções e antecipação da falha, atuando ainda no defeito;

- Crescimento operacional com o aprimoramento dos conhecimentos de operação dos equipamentos.

Manutenção:

- Apoio técnico as atividades de MA desenvolvidas pela operação/produção;

- Feedback de informações e garantia da restauração dos equipamentos através do processo manter, por meio de inspeções de rotina e execução dos planos de manutenção;

- Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condições operacionais;

- Aprimoramento dos conhecimentos de manutenção.

Etapas da Manutenção Planejada:

Etapa 1 - Avaliação e levantamento da situação atual dos equipamentos (ou do equipamento piloto):

Etapa 2 - Reparo das deteriorações e melhorias dos pontos deficientes;

Etapa 3 - Estruturação do controle de informações e de dados;

Etapa 4 - Estruturação da Manutenção Preventiva;

Etapa 5 - Estruturação da Manutenção Preditiva;

Etapa 6 - Estruturação da Manutenção Detectiva.

3º pilar: MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (Jishu Hozen):

 Este pilar foca a melhoria da eficiência dos equipamentos, contando com a participação direta dos operadores, desenvolvendo sua capacidade e percepção quanto a pequenos reparos, lubrificação e inspeções, buscando manter as condições do equipamento de acordo com os padrões estabelecidos e se antecipando a possíveis defeitos ou falhas.

A introdução da Manutenção Autônoma (em japonês "Jishu-Hozen") torna os operadores aptos a desenvolver e melhorar de forma eficiente o seu próprio ambiente de trabalho, contribuindo desta forma para a redução de perdas, aumentando os índices de produtividade e qualidade de produção.

A proposta da manutenção autônoma é mudar o conceito dos colaboradores (operadores) de linha de que “eu opero”, “você concerta”, para o conceito de que “do meu equipamento cuido eu” (YAMAGUCHI, 2004).

As etapas de implantação da MA:

Etapa 0: Preparação (5S);

Etapa 1: Limpeza e inspeção;

Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso;

Etapa 3: Elaboração de padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação;

Etapa 4: Inspeção geral;

Etapa 5: Inspeção autônoma;

Etapa 6: Padronização;

Etapa 7: Efetivação do controle autônomo.

A implantação efetiva da Manutenção Autônoma reduzirá consideravelmente a probabilidade de ocorrer defeitos ou falhas. A ampliação da capacidade do operador em detectar de forma antecipada possíveis anomalias e a reação rápida contra esses desvios garante a longevidade dos equipamentos e a efetividade do trabalho de Manutenção Autônoma.

Apesar de toda a dedicação e aumento do conhecimento por parte dos operadores, para situações em que o defeito ou falha exige um conhecimento profundo do equipamento, não sendo possível a solução pelo próprio operador, é preciso estar claro que o registro e a comunicação com os mantenedores devem ocorrer com a mesma agilidade a fim de evitar ou minimizar interrupções no processo.

4º pilar: EDUCAÇÃO E TREINAMENTO:

Este pilar tem como objetivo o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos para as equipes de manutenção e operação, principalmente, apesar de entender que a disciplina do TPM deve ser abraçada desde a alta gerência, de forma que novas idéias e melhorias possam surgir naturalmente durante a implantação do processo.

É fundamental a capacitação do operador, através de cursos e palestras, para que ele possa conduzir a manutenção sem receio de cometer erros.

As habilidades são classificadas em 5 fases:

1. Não sabe: falta de conhecimento. Não há compreensão de princípios e regras do trabalho e do equipamento;

2. Conhece a teoria: falta de treinamento. Conhece os princípios e regras do trabalho e equipamento, mas não consegue praticá-los;

3. Consegue até certo ponto: age na prática, mas o desempenho é dispersivo e não possui reprodutividade. A causa é a falta de treinamento;

4. Consegue com segurança: aprendeu fazendo, o grupo já aprendeu perfeitamente;

5. Consegue ensinar os outros: domínio perfeito. A habilidade está totalmente dominada, consegue explicar os porquês.

Habilidades solicitadas aos operadores:

- Identificar e aprimorar fontes de pequenos defeitos e possíveis falhas;

- Compreender as funções e os mecanismos do equipamento e encontrar as possíveis causas do problema;

- Compreender a relação existente entre equipamento e qualidade do produto final;

- Conseguir consertá-lo (com o auxílio do mantenedor);

- Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho.

Habilidades solicitadas aos mantenedores:

- Instruir a correta operação e manutenção de rotina do equipamento;

- Reconhecer se funcionamento do equipamento está normal ou não;

- Analisar causas de anomalias e implantar métodos de restauração corretos;

- Aumentar confiabilidade dos equipamentos, componentes e peças;

- Atingir objetivos econômicos dessas atividades.

As atividades de educação e treinamento são parte de seis etapas:

1. Definir políticas básicas de educação e treinamento;

2. Treinamento para adquirir habilidades de operação e manutenção;

3. Aprimoramento das habilidades de operação e manutenção;

4. Estabelecimento e início do desenvolvimento e treinamento de habilidades;

5. Consolidação do ambiente de desenvolvimento voluntário;

6. Avaliação das atividades e estudo de abordagem futura.

Não se deve esquecer que a motivação é um fator importante no treinamento e na promoção dos indivíduos.

5º pilar: CONTROLE INICIAL:

 O pilar Controle Inicial está intimamente ligado a aquisição de novos equipamentos, modernização de processos e sistemas, baseando-se em experiência adquirida e aplicando a tais projetos.

O foco é elaborar projetos que não contemplem problemas ou inconvenientes vividos, ou ainda projetos que já contemplam as melhorias necessárias à solução dos problemas conhecidos, evitando o máximo de perdas e desperdícios de qualquer natureza, onde já onde se torne efetivo o conceito PM (Prevenção da Manutenção), buscando resultados em máquinas com quebra ou falha zero.

A etapa de gerenciamento de produtos deve ser feita em vários grupos de trabalho que assumem tarefas específicas dentro do projeto e utilizam modernas ferramentas de controle e gerenciamento de projetos durante todo o ciclo de desenvolvimento do produto.

O pilar de controle inicial além de elaborar o projeto pensando no equipamento, ele também busca a implantação de um novo projeto pensando na integração entre homem máquina, levando em conta a condição ambiental e condição de produção (BRITTO, 2003).

Custo do Ciclo de Vida (CCV – Life Cycle Cost ou LCC)

O TPM objetiva alcançar o máximo rendimento operacional global das máquinas, o que significa minimizar o CCV. Este é custo total gerado no processo de projeto, desenvolvimento, produção, operação, manutenção e apoio.

Os seguintes procedimentos são recomendados para início das atividades de controle inicial de produtos e equipamentos:

1. Pesquisa e analise da situação atual;

2. Estabelecer o sistema de controle inicial;

3. Depuração e treinamento do novo sistema;

4. Utilização completa e fixação do sistema.

6º pilar: MANUTENÇÃO DA QUALIDADE:

 O pilar Manutenção da Qualidade (Hinshitsu Hozen) tem como objetivo atuar na eliminação das perdas relativas à qualidade do equipamento, estabelecendo condições nos equipamentos que não produzam defeitos no produto final.

Nesta etapa é necessário que o monitoramento ocorra regularmente, a fim de realizar um comparativo com as condições de projeto, traçando assim um quadro evolutivo das condições operacionais em que a intervenção aconteça antes do alcance dos limites definidos pela equipe de manutenção, antecipando-se a possíveis falhas. A idéia básica é assegurar a continuidade e o aprimoramento de um alto nível de qualidade através da manutenção efetiva dos equipamentos.

O papel do pilar da qualidade é analisar máquinas, materiais, mão de obra e métodos (4Ms) rigorosamente, para identificar e manter condições que não permitam defeitos, pois são destes 4 Ms que surgem possíveis defeitos a qualidade do produto.

Condições preliminares para a Manutenção da Qualidade.

1. Eliminação da deterioração forçada;

2. Conhecimento do equipamento por todos os funcionários;

3. Zero falhas no equipamento;

4. Projeto de Manutenção de novos produtos e equipamentos.

Dez etapas para a Manutenção da Qualidade:

1. Confirmação do estado atual;

2. Pesquisa dos processos que geram defeitos e obstruem a qualidade;

3. Pesquisa e análise das condições da fábrica;

4. Estudar medidas de combate de “Fuguais” (pequenas perdas);

5. Analisar as condições para produtos não defeituosos que não estão confirmadas;

6. Melhorar Kaizen de defeitos;

7. Definir as condições da fábrica;

8. Aprimorar método de verificação;

9. Decidir o valor do padrão de verificação;

10. Revisar o padrão.

7º pilar: TPM OFFICE (ADMINISTRATIVO):

 O pilar TPM Office ou Administrativo tem como objetivo a redução das perdas nos processos administrativos, eliminando os retrabalhos e atividades que não agregam valor, gerando aumento na eficiência do negócio, a filosofia do TPM também indica o controle de todos os tipos de perdas, da mesma forma que aquelas originadas dentro do sistema logístico da empresa na linha de produção.

Nestes setores pode ser otimizado todo o fluxo de informações, de modo que exista uma eficiência em comunicação entre a parte administrativa e técnica da empresa.

As atividades TPM no escritório:

· Atingir resultados concretos;

· Lidar com o escritório como uma fábrica;

· Aplicar técnicas TPM para equipamentos no escritório;

· Definir o setor e estabelecer metas;

· Implantar com base em 3 pilares:

- Kobetsu Kaizen (Melhorias Individual) no setor e entre os setores;

- Atividades Jishu Hozen (Manutenção Autônoma) para escritório;

- Educação e Treinamento

Etapas da Manutenção Autônoma no Escritório:

Etapa 1 – Limpeza inicial;

Etapa 2 – Identificação de problemas:

a) Análise de função;

b) Análise horas-homem;

c) Análise de fluxo;

Etapa 3 – Medidas de Kaizen;

Etapa 4 – Padronização;

Etapa 5 – Atividades de trabalho e gerenciamento autônomo.

Atividades de melhoria individual:

São dois métodos para aplicação do Kobetsu Kaizen. O primeiro consiste em abordar as várias perdas através do exame do estado atual e eliminá-las. O outro método consiste em estabelecer um esboço do escritório ideal e tentar alcançá-lo através de um projeto.

8º pilar: TPM ECO (SEGURANCA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE):

 O pilar TPM ECO ou simplesmente Segurança, Saúde e Meio Ambiente, tem como objetivo principal a busca de "zero acidente” através da segurança e máxima saúde e bem estar do colaborador, além da busca de processos produtivos que não afetam ou que minimizam o impacto ambiental.

A observação das leis trabalhistas, bem como o respeito às normas de gestão e legislação ambiental, são pontos relevantes e que devem ser considerados para melhorar os índices de qualidade referentes a estes setores da empresa em fase de implantação da política TPM.

Uma ferramenta utilizada por este pilar e que também é associada a toda a estrutura da TPM é o chamado “5S”, criada no Japão por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta recebeu este nome devido à utilização de cinco sensos básicos e fundamentais para qualquer atividade a ser realizada dentro de uma empresa. Também conhecida como housekeeping, esta ferramenta consiste em incorporar na empresa e em seus colaboradores estes cinco sensos que levarão a uma otimização das tarefas levando em conta as bases deste pilar que são a segurança, a higiene e o meio ambiente (Cagliume, 2008).

Encerramos aqui as definições sobre TPM, na próxima postagem será mostrada uma sugestão das Etapas de Implantação do TPM.  Acesse, acompanhe, discuta, sua opinião é sempre bem vinda!

Definições e Objetivos do TPM (Total Productive Maintenance)

Obtido o conhecimento sobre a história do TPM, partimos agora para as definições básicas e os objetivos gerais desta metodologia que a cada dia ganha mais destaque nas empresas nacionais.

Podemos definir simploriamente o TPM como uma série de métodos destinados a garantir que cada parte do processo seja sempre capaz de cumprir seu papel quanto às responsabilidades necessárias para que a produção jamais seja interrompida, através da integração de pessoas, equipamentos e sistemas produtivos.

Chegando a sua 4° geração, o IM&C internacional, JIPM Japan Institute of Plant Maintenance (2002), propôs oito pilares de sustentação ao TPM:

1. Melhorias Individualizadas - Melhoria individual dos equipamentos para aumentar a eficiência;

2. Manutenção Autônoma - Elaboração de uma estrutura de manutenção autônoma realizada pelo operador;

3. Manutenção Planejada - Elaboração de uma estrutura de manutenção planejada do setor de manutenção;

4. Educação e Treinamento - Treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do mantenedor;

5. Controle Inicial - Elaboração de uma estrutura de controle inicial do equipamento;

6. Manutenção da Qualidade - Manutenção com foco na melhoria da qualidade;

7. TPM Office - TPM Administrativo, Gerenciamento;

8. TPM ECO - Segurança, higiene e meio ambiente.

A definição técnica atual do TPM de acordo com o JIPM-S, Manutenção Produtiva Total:

(...) é uma forma de gerenciamento que busca a eliminação contínua das perdas, obtendo a evolução permanente da estrutura pelo constante aperfeiçoamento das pessoas, dos meios de produção e da qualidade dos produtos e serviços. Portanto, o melhor significado para TPM passa a ser  Total Productive Maintenance, Total Productive Manufactoring, ou ainda  Total Productive Management. (JIPM-S, 2005)

Pensado nestes novos significados da sigla, utilizados a partir de 2005,  passamos a três visões ou níveis de implantação que a organização pode optar: 

1 - Total Productive Maintenance – Nível de implementação em que o foco é o gerenciamento da manutenção de equipamentos; 

2 - Total Productive Manufactoring – Nível de implementação em que o foco, além do gerenciamento da manutenção de equipamento, objetiva todo o sistema de gerenciamento do chão de fábrica; 

3 - Total Productive Management – Neste nível o objetivo é que, a partir do gerenciamento da manutenção de equipamentos, se possa adotar um sistema de gerenciamento em todos os setores de uma empresa. 

Os objetivos gerais ou resultados mensuráveis esperados com a implantação do TPM podem ser resumidos em 6 grupos representados pela sigla PQCDSM, mostrados no quadro abaixo.

Mas além destes, a implementação do TPM traz inúmeros resultados que não podemos medir diretamente, como maior sinergia entre os setores produtivos, desenvolvimento intelectual dos participantes, motivação, melhoria do ambiente de trabalho e autoconfiança dos colaboradores.

O TPM define, ainda, seis fontes essenciais de redução do rendimento nas instalações industriais, como perdas por quebra de equipamento, perdas por ajustagens nas preparações, perdas nas paradas curtas e frequentes, as perdas por uma operação abaixo da nominal, perdas provenientes de peças defeituosas e retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção.

1. Perda por parada devido à quebra/falha de equipamento – Esta é a perda de maior contribuição na redução do rendimento dos equipamentos. Podem ser relativas à quebra propriamente dita, ou seja um fenômeno repentino, quebra precedida de degeneração gradativa do desempenho, tornando o equipamento inadequado para realização de seu objetivo fim. Ocasionada normalmente pela não realização da manutenção ou pela manutenção realizada de maneira incorreta. Todas as frentes do TPM buscam a eliminação desta perda, mas a Manutenção Autônoma seria a principal;

2. Perdas por regulagens e mudança de linha – Este tipo de perda acontece ao efetuarmos a mudança da linha e/ou regulagem, com a interrupção do ciclo para a preparação do produto subsequente. O foco do TPM aqui seria um melhor planejamento e atividades de melhoria contínua.

3. Perda por parada temporária e operação em vazio – Não é constituída de uma quebra, mas de uma interrupção momentânea da produção, resultante de um problema qualquer. Em geral, são situações em que basta um reset na máquina para se ter a continuidade da operação;

4. Perda por queda da velocidade da produção – A queda da velocidade da produção ocorre por inconveniências relativas à qualidade, problemas mecânicos, etc. Forte atuação dos pilares Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada, visando aumento da confiabilidade;

5. Perda pela geração de produto defeituoso e devido ao retrabalho – Todas as operações relativas a retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas, pois tudo que é feito além do previsto para produzir deve ser incluído e computado como perda;

6. Perda decorrentes de início do regime de produção e queda de rendimento – Basicamente perdas devido a estabilização do processo, como instabilidade da própria operação, ferramentas inadequadas ou mal utilizadas, falta de domínio do processo, falta de manutenção, ajustes próprios das máquinas, etc. neste caso o pilar Controle Inicial é o principal atuante;

O somatório destas perdas são extremamente significativas ao processo, mas quando analisadas separadamente ou vistas como fatos isolados, normalmente não são notadas pelos gestores. Justamente por focar cada um destes pontos e obter resultado em cada um deles a implantação do TPM se torna ferramenta primordial na manutenção.

Em sua 4° geração, o TPM considera como perda todos os fatores descritos no quadro a seguir:

A utilização de indicadores mostrará cada uma das perdas e detalhará onde as equipes de manutenção irão focar, mas a utilização indevida destes, ou ainda, a criação de indicadores não padronizados, irá complicar as atividades e desviará a atenção dos verdadeiros influenciadores do processo. Por isso, a importância dos Indicadores de Classe Mundial, e de indicadores específicos para cada setor industrial, a possibilidade de comparação com outras unidades ou empresas é que tornará o trabalho visível aos gestores.

O indicador normalmente utilizado para medir os resultados da implementação do TPM é o OEE, que é padronizado e utilizado em todo o mundo de maneira uniforme, como segue:

Conforme descrito no World Class OEE (http://www.oee.com/calculating-oee.html), o cálculo do OEE é baseado em três fatores: OEE disponibilidade, desempenho e qualidade. Veja como cada um desses fatores é calculado:

Disponibilidade

Disponibilidade leva em conta a perda de massa Tempo , e é calculado como:

Disponibilidade = Tempo operando / Tempo de Produção Planejada

Desempenho

Desempenho leva em conta a perda de velocidade , e é calculado como:

Desempenho = Tempo do Ciclo Ideal / (Tempo Operando / Total de Peças)

Tempo do ciclo ideal é o tempo de ciclo mínimo que esperado pelo seu processo para atingir as circunstâncias ideais. Às vezes é chamado de tempo de Tempo de Ciclo de Projeto , Tempo de Ciclo Teórico ou Capacidade Nominal . 

Desde que a Taxa de Execução (Run Rate) seja recíproca do tempo de ciclo, o desempenho também pode ser calculado como:

Desempenho = (Total de Peças / Tempo Operando) / Taxa de Execução Ideal

Desempenho é limitado a 100%, para garantir que, se for cometido um erro na especificação do Tempo de Ciclo Ideal ou Taxa de Execução Ideal o efeito sobre OEE será limitado.

Qualidade

Qualidade leva em conta a perda de qualidade, e é calculado como:

Qualidade = boas peças / peças totais

OEE

OEE leva em conta três fatores OEE , e é calculado como:

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

É muito importante reconhecer que a melhoria OEE não é o único objetivo. Dê uma olhada nas seguintes dados para dois turnos de produção.

Fator OEE	Turno 1	Turno2
Disponibilidade	90,0%	95,0%
Desempenho	95,0%	95,0%
Qualidade	99,5%	96,0%
OEE	85,1%	86,6%

Superficialmente, pode parecer que o segundo turno é um desempenho melhor do que o primeiro, pois  a sua OEE é maior. Muito poucas empresas, no entanto, gostariam de negociar um aumento de 5,0% na disponibilidade a um declínio de 3,5% na qualidade!

A beleza do OEE não é que ele lhe dá um número mágico, é que lhe dá três números, que são úteis individualmente como as alterações de situação do dia a dia. E isso ajuda a visualizar o desempenho em termos simples, uma simplificação muito prática.

Aqui termina mais uma postagem, na próxima continuaremos o assunto TPM explicando cada um dos pilares.

Acompanhe e participe. Até a próxima!

TPM, Total Productive Maintenance, origem e história.

 Para iniciarmos as postagens sobre TPM, começaremos com a história, a origem de como esta técnica de extrema importância na Gestão da Manutenção e nos sistemas de produção industrial, se consolidou e chega aos dias de hoje em sua quarta geração.

Original do Japão, início da década de 70, mais especificamente 1971, derivado ou integral, entenda matematicamente como quiser, das já existentes manutenções corretiva (1950/60) e preventiva (1960/70), aplicada pela primeira vez na empresa Nippondenso, do grupo Toyota. Na manutenção preventiva, operadores apenas operam máquinas e o grupo de manutenção se dedica ao trabalho de manutenção dessas máquinas. No entanto, com o alto nível de automação da Nippondenso, a manutenção tornou-se um problema, sendo preciso um número cada vez maior de mantenedores. Assim, os gestores decidiram que grande parte da manutenção de rotina do equipamento seria agora realizada pelos próprios operadores (Manutenção Autônoma, uma das características da TPM, é mais rentável utilizar o conhecimento prático do operador, se comparado com um mantenedor altamente qualificado). Esta não é necessariamente a redução de custos prevista, no entanto, o operador tem uma melhor compreensão da forma como o equipamento funciona diariamente, pode dizer se um problema está aparecendo, pode dizer se a qualidade está diminuindo e, através de uma aprendizagem constante, é permitido seguir um plano de carreira para um trabalho melhor. O Grupo de Manutenção então foca-se apenas nos mais complexos problemas e do trabalho de atualização de  projetos a médio e  longo prazo. Este realiza agora apenas modificação nos equipamento visando melhorar a sua confiabilidade.

Estas modificações foram então realizadas ou incorporadas em novos equipamentos. O trabalho do Grupo de Manutenção, com o apoio e contribuição dos operadores e engenheiros de produção é então para fazer mudanças que levam à prevenção de manutenção e maior qualidade através de menos defeitos e uma redução nos níveis de perda. Assim, a manutenção preventiva, juntamente com a prevenção de manutenção e melhoria de manutenção foram agrupados como Manutenção Produtiva.

O objetivo da Manutenção Produtiva foi o de maximizar a eficácia da planta e equipamento para obter o custo do ciclo de vida ótima de equipamentos de produção.

Nippondenso já tinha círculos de qualidade dos funcionários envolvidos nas mudanças. Portanto, agora, todos os funcionários participaram na implementação de Manutenção Produtiva. Com base nestes desenvolvimentos Nippondenso recebeu o distinto prêmio pelo desenvolvimento e implementação do TPM, pelo Japanese Institute of Plant Engineers (JIPE), que no futuro se tornou o JIPM (Japan Institute of Plaint Maintenance) . Assim Nippondenso do grupo Toyota tornou-se a primeira empresa a obter as certificações de TPM.

A metodologia TPM tem sido aplicada então em todo o Mundo nas mais diversos ramos da indústria, mas seu sucesso está diretamente ligado à participação e dedicação de todos os funcionários da empresa e constitui uma parte fundamental de sua gestão estratégica.

No Brasil a o TPM foi introduzido somente em 1981 por Nakajima, também conhecido como o "pai do TPM".

Desde a sua introdução na Toyota Nippondenso até os dias atuais, toda a metodologia TPM tem passado por profundas mudanças estruturais, as quais são fortemente dependentes da presença de todos os desenvolvimentos tecnológicos com o decorrer dos anos. Assim, a filosofia do TPM pode ser subdividida em TPM de 1ª, 2ª, 3ª e 4ª geração.

- 1ª Geração:

Baseada em "5 pilares" fundamentais, com foco direto na linha de produção industrial com o objetivo de reduzir em "zero" as perdas em nos equipamentos envolvidos no processo de produção industrial. No início do TPM as ações para maximização da eficiência global dos equipamentos focavam apenas as perdas por falhas e em geral eram tomadas pelos departamentos relacionados diretamente ao equipamento;

- 2ª Geração:

A partir da década de 80, desenvolvida com base em "8 pilares" fundamentais para ser aplicada em toda a estrutura da empresa, foca reduzir todas as suas perdas em zero. O objetivo de maximização da eficiência passa a ser buscado por meio da eliminação das seis principais perdas nos equipamentos divididas em: perda por quebra ou falha, perda por preparação e ajuste, perda por operação em vazio e pequenas paradas, perda por velocidade reduzida, perda por defeitos no processo e perda no início da produção;

- 3ª Geração:

A partir do final de 80 e início da década de 90, baseada também em 8 pilares e tem como principais fundamentos a redução de custos em toda a empresa, sendo que a manutenção dos equipamentos de produção é realizada com base em estudos de "confiabilidade" através de probabilidades estatísticas. Esta geração possibilitou uma sensível melhoria na capacidade produtiva, na qualidade e nos prazos de entrega das empresas, isto é, uma otimização de toda a logística de produção industrial "Supply Chain Management";

- 4ª Geração:

A partir do ano de 1999, considera que o envolvimento de toda a organização na eliminação das perdas, redução dos custos e maximização da eficiência ainda é limitado. Essa geração contempla uma visão mais estratégica de gerenciamento e o envolvimento também de setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento de produtos, para eliminação de 20 grandes perdas divididas entre processos, inventários, distribuição e compras.

Os conceitos de Manutenção Produtiva Total têm sido empregados com muito sucesso em vários ramos empresariais, gerando também excelentes resultados em relação à motivação dos colaboradores. O emprego do TPM é reconhecido como uma poderosa ferramenta industrial que deve ser utilizada pelas empresas de forma contínua e com foco nos objetivos globais definidos em sua política estratégica. O TPM é uma das bases fundamentais para a implantação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade Total nas empresas (TQM - Total Quality Management).

Esta foi apenas a primeira postagem sobre TPM, acompanhe as próximas, quando serão mostradas definições, objetivos e muito mais.
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